Đóng
  • vi
  • CAN ĐẢM CÃI SẾP

    Trong nhiều tổ chức, đã có phong trào xóa bỏ hai thái cực: các nhà lãnh đạo thì có đủ loại quyền lực, còn những người thừa hành thì không có chút quyền lực nào mà chỉ biết phục tùng. Chúng ta từng nghe nói về khái niệm “cùng lãnh đạo”, một khái niệm hữu ích trong việc làm mềm đi những ranh giới cứng nhắc thường thấy giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Nhưng có một giới hạn đối với tính khả dụng của khái niệm này. Dù rằng trong thâm tâm, nhiều người cảm thấy khó chịu với thuật ngữ người thừa hành, người phục tùng ( follower), sẽ là không thực tế nếu xóa đi mọi sự khác biệt giữa vai trò của các nhà lãnh đạo với những người thừa hành.

    Thay vào đó, chúng ta cần có một mô hình người thừa hành năng động, cân bằng với và hỗ trợ cho mô hình lãnh đạo năng động. Cần có một mô hình giúp chúng ta thấm nhuần thay vì chối bỏ bản sắc của người thừa hành, bởi vì mô hình này nói lên lòng can đảm, sức mạnh, sự toàn tâm, trách nhiệm và ý thức phục vụ của chúng ta. Cuốn sách này đưa ra một cách nhìn tích cực về vai trò của người thừa hành, làm cho nó ngang bằng với vai trò của nhà lãnh đạo. Sự ngang bằng sẽ có được khi chúng ta nhận ra rằng, các nhà lãnh đạo hiếm khi duy trì được việc sử dụng quyền lực của họ một cách khôn ngoan hoặc có hiệu quả trong một thời gian dài, trừ khi họ được những người thừa hành có đủ tầm vóc hỗ trợ. Thật đáng tiếc là trong lịch sử gần đây, có ít ví dụ ủng hộ nhận xét này.

    Trong nhiều trường hợp, dù mối quan hệ có bình đẳng hay không hay người thừa hành được trao quyền đến đâu đi nữa, thì nhà lãnh đạo vẫn luôn có thẩm quyền và trách nhiệm tối cao. Giám đốc điều hành của một doanh nghiệp, người chỉ huy một hạm đội, người đứng đầu một cơ quan chính phủ, giám đốc một tổ chức phi lợi nhuận, giám mục của một giáo phận, tất cả đều có những quyền lực nhất định mà họ phải giữ lại cho bản thân và có những trách nhiệm mà họ không thể chuyển giao cho người khác.

    Rất khó đánh giá những áp lực từ bên ngoài lên các nhà lãnh đạo nếu bạn chưa thử ở vào địa vị của họ, nếu bạn chưa phải quyết định lương cho nhân viên, chưa phải chịu trách nhiệm về sự an toàn của một hạm đội, hoặc phải trả lời vì chưa đáp ứng kỳ vọng của những cử tri đã bầu bạn vào chức vụ đó. Sức ép bên trong đối với các nhà lãnh đạo thường cũng nặng nề không kém. “Sức mạnh của cái tôi”, một trong những phẩm chất thúc đẩy một cá nhân lên làm lãnh đạo, khi được tăng cường có thể biến dạng thành “bị cái tôi dẫn dắt.” Nếu những áp lực này không được quản lý tốt, với sự giúp đỡ khéo léo của những người thừa hành, thì chúng có thể làm sai lệch quá trình ra quyết định cũng như động lực giữa các cá nhân với nhau của nhà lãnh đạo. Thông thường, sự sai lệch này sẽ dẫn đến những hành vi độc đoán hơn, và mối quan hệ đối tác mà chúng ta hằng mong muốn sẽ càng trở nên xa vời.

    Làm cách nào để một người thừa hành có thể hỗ trợ hiệu quả cho một nhà lãnh đạo và làm cho những áp lực này giảm bớt đi? Làm thế nào để một người thừa hành trở thành “người soạn thảo các kế hoạch” chứ không phải chỉ đơn giản là “người thực hiện”? Làm thế nào để một người thừa hành có thể đóng góp vào việc tăng cường khả năng lãnh đạo chứ không phải trở thành một người chuyên phê bình những thất bại của nhà lãnh đạo?

    Nhiều người trong chúng ta làm những việc này một cách hoàn toàn tự nhiên. Nhưng đa số chúng ta đều có thể dễ dàng nhớ lại những lần mà mình cảm thấy thất vọng vì ở vào “địa vị phụ thuộc” khi thấy các nhà lãnh đạo làm cho mọi việc rối tinh lên, cho dù họ có ý định tốt nhất hay tồi tệ nhất. Thời đại chủ nghĩa quân bình ngày càng mạnh mà chúng ta đang sống không cho phép chúng ta thoải mái trốn tránh trách nhiệm và nói, “Ồ, bà ấy là bà chủ mà!” Chúng ta đã phát triển vượt qua cái mô hình độc đoán rũ bỏ trách nhiệm của người thừa hành. Nhưng chúng ta cũng chưa hoàn toàn thoải mái với một phương pháp vận hành mới.

    Hầu hết chúng ta là nhà lãnh đạo trong một số trường hợp và là người thừa hành trong một số trường hợp khác. Ở một mức độ nào đó, chúng ta hiểu rõ và hoàn toàn chấp nhận điều này. Bạn đương nhiên không thể sống trong một thế giới chỉ có toàn các nhà lãnh đạo. Nghĩ về các nhà lãnh đạo không có cấp dưới cũng giống như nghĩ về giáo viên không có học sinh. Cả hai điều đều là không thể. Họ là hai đầu của một quá trình, là hai phần của một chỉnh thể. Giáo viên và học sinh hình thành nên một cộng đồng học tập xung quanh một kho kiến thức hoặc kỹ năng; các nhà lãnh đạo và những người thừa hành hình thành nên một nhóm người hành động xung quanh một mục đích chung.

    Tuy nhiên, ở một cấp độ khác, có vẻ như sự khó chịu nhất lại tồn tại cùng với thuật ngữ người thừa hành. Nó gợi lên hình ảnh của sự vâng phục, tuân thủ, sự yếu ớt và thất bại trong việc trở nên nổi trội. Thông thường, những điều này đều không đúng, dù chỉ là một chút. Chúng ta càng sớm vượt ra khỏi những hình ảnh này và cảm thấy thoải mái với ý tưởng về những người thừa hành hỗ trợ các nhà lãnh đạo, thì càng sớm có thể hoàn toàn trưởng thành và trải nghiệm các mô hình quan hệ năng động, tự chịu trách nhiệm, đồng tâm hiệp lực trong các tổ chức của chúng ta.

    Nếu muốn đạt tới sự trao quyền mà mình khao khát, thì chúng ta phải lãnh nhận trách nhiệm về vai trò của mình và cả về vai trò của các nhà lãnh đạo của mình nữa. Chỉ bằng cách lãnh nhận trách nhiệm kép này, cuối cùng chúng ta mới thực sự lãnh nhận trách nhiệm đối với tổ chức và những người mà tổ chức phục vụ. Chúng ta cần hiểu ba điều để đảm nhận đầy đủ trách nhiệm này:

    Là người thừa hành, chúng ta có nhiều quyền lực hơn so với chúng ta thường thừa nhận. Chúng ta phải hiểu rõ về quyền lực của mình đến từ đâu, chúng ta đang phục vụ ai và chúng ta đang có những công cụ nào để làm tròn sứ mạng của nhóm.

    Thứ hai, chúng ta phải hiểu rõ giá trị của các nhà lãnh đạo và trân trọng những đóng góp quan trọng của họ đối với các nỗ lực của chúng ta. Chúng ta phải hiểu được những ảnh hưởng tước đi sự sáng tạo, sự vui vẻ và ý chí của họ. Chúng ta phải tìm hiểu cách hạn chế tối đa các ảnh hưởng này và tạo ra một bầu không khí trong đó các điểm mạnh của lãnh đạo được phát huy, sao cho họ có thể phục vụ mục đích chung tốt hơn.

    Thứ ba, chúng ta phải hiểu được sự cám dỗ và những cạm bẫy của quyền lực lãnh đạo. Chúng ta đều biết câu danh ngôn của Huân tước Acton(1): “Quyền lực có xu hướng tha hóa, và quyền lực tuyệt đối thì tha hóa hoàn toàn.” Tất cả chúng ta đều là nhân chứng của nhiều tấm gương ủng hộ cho khẳng định này. Tuy nhiên, chúng ta giống như người chưa bao giờ dùng ma túy: mặc dù có thể hiểu biết về mặt trí tuệ rằng nó gây nghiện, nhưng chúng ta không thể hiểu hết được sức ảnh hưởng của nó. Chúng ta phải học cách chống lại khuynh hướng đen tối này của quyền lực.

    Những thay đổi đang xảy ra trên thế giới đã tạo ra thời điểm thuận lợi để phát triển các mô hình người thừa hành mới. Trong quá khứ, tổ chức tập quyền trung ương thường sử dụng các công cụ tương đối thô bạo và các lực lượng khá lỗ mãng để điều phối các nguồn lực trong khi theo đuổi các mục tiêu của mình. Nếu bạn đang xây dựng một kim tự tháp, một tuyến đường sắt hay đang điều hành dây chuyền lắp ráp ô tô thì phương pháp tổ chức này rất có hiệu quả. Tuy nhiên, trong các tổ chức ở thời đại thông tin, hàng trăm đơn vị được phân quyền xử lý và hành động nhanh chóng dựa trên những thông tin rất khác nhau trong cấu trúc và mục đích của tổ chức. Điều này đòi hỏi một mối quan hệ hoàn toàn khác giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành.

    Ngoài ra, ở cả phương Tây và phương Đông, một khế ước xã hội mới đang được hình thành. Trong các tổ chức lớn nhất, chúng ta không còn là những nhân viên được đảm bảo việc làm. Quyền lợi về khám chữa bệnh và kế hoạch nghỉ hưu ngày càng dễ dàng điều chuyển giữa các tổ chức và giữa tổ chức với người lao động. Các nhà lãnh đạo và các tổ chức sẽ không còn chăm sóc chúng ta nữa. Chế độ gia trưởng đã biến mất. Chúng ta cần phải chăm sóc bản thân mình và chăm sóc lẫn nhau.

    Một mô hình làm người thừa hành mới có thể giúp chúng ta định hướng lại chính mình và các mối quan hệ của chúng ta với các nhà lãnh đạo. Tôi chọn hình ảnh “người thừa hành can đảm” để xây dựng một mô hình làm người thừa hành, bởi vì lòng can đảm rất trái ngược với hình ảnh đang phổ biến hiện nay của những người thừa hành, và nó rất quan trọng để làm cân bằng mối quan hệ với các nhà lãnh đạo.

    Mô hình làm người thừa hành can đảm được xây dựng dựa trên nền tảng là mối quan hệ can đảm. Can đảm để đúng, can đảm để sai, can đảm để trở nên khác biệt. Mỗi người trong chúng ta nhìn thế giới bằng chính đôi mắt và những trải nghiệm của mình. Vì thế, cách diễn giải về thế giới của chúng ta cũng khác nhau. Trong các mối quan hệ, chúng ta đấu tranh để duy trì giá trị cách diễn giải thế giới của riêng mình trong khi học cách tôn trọng giá trị của cách diễn giải thế giới của người khác.

    Điều nguy hiểm trong mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành là giả định rằng, cách diễn giải thế giới của nhà lãnh đạo phải là thống soái. Nếu giả định này tồn tại ở cách diễn giải thế giới dù từ phía nhà lãnh đạo hay người thừa hành, thì nó đều tạo ra nguy cơ cho cả hai. Sự cởi mở của nhà lãnh đạo hướng tới sự đa dạng hóa, trao quyền cho người khác, khuyến khích những suy nghĩ mang tính đột phá, cũng như việc bị thách thức và học hỏi từ những người thừa hành sẽ giảm đi nhanh chóng. Người thừa hành sẽ từ bỏ những quan điểm độc đáo và sự bất đồng lành mạnh của họ ở ngay giữa quá trình sáng tạo và đổi mới.

    Các sách giáo khoa về lãnh đạo hiện thời đưa ra các lập luận có sức thuyết phục để các nhà lãnh đạo xóa đi nỗi sợ hãi trong các tổ chức, chia sẻ quyền lực, mời gọi mọi người phản hồi, khuyến khích sự tham gia. Các nhà lãnh đạo có khả năng suy xét và hưởng ứng những lập luận này là những người cởi mở đối với sự thay đổi. Thế còn những người không thể là các tác nhân thay đổi của chính họ, những người không thể biến lời nói thành hành động thì sao? Tôi tin rằng những người thừa hành can đảm có thể và phải là các tác nhân thay đổi đối với các nhà lãnh đạo như vậy.

    Tuy nhiên, những cơ chế xã hội hóa mạnh mẽ phục vụ tốt cho chủ nghĩa tập trung quan liêu và dạy những người thừa hành ngoan ngoãn tuân theo hiện vẫn còn tồn tại. Quyền lực kiểm soát đáng kinh hoàng của trường học, tổ chức tôn giáo, các đội thể thao, quân đội và các tập đoàn lớn đang suy yếu dần, nhưng vẫn còn tồn tại; bất chấp những điều mà họ thuyết giảng, họ buộc những người bên dưới phải tuân theo. Bị đuổi vì không tuân thủ là một mối đe dọa rất thực tế. Việc uốn nắn này bắt đầu từ lứa tuổi khi trẻ em vẫn còn hoàn toàn phụ thuộc vào cha mẹ chúng để tồn tại và còn cảm thấy rất bất an về hậu quả của việc không nghe lời. Các tổ chức lợi dụng cảm giác bất an này và có ý thức hoặc không, củng cố nó cho đến khi những người phụ thuộc trở thành những sinh vật nhút nhát mà chúng ta thường không muốn đồng cảm.

    Chúng ta phải kiểm tra cách lập chương trình cho vai trò của người thừa hành và hình dung vai trò này sẽ phát triển như thế nào. Thái độ của chúng ta đối với các nhà lãnh đạo ra sao? Lòng trung thành của chúng ta cuối cùng nằm ở đâu? Những kết quả nào còn tồi tệ hơn việc bị sa thải? Chúng ta có những khả năng nào để ủng hộ các nhà lãnh đạo – những người đang phấn đấu để phục vụ cho nhóm của họ? Chúng ta có nghĩa vụ và quyền hạn gì để thay đổi tình hình khi những người trung thành hơn lại bị phản bội? Chúng ta dám can đảm đến mức nào?

    Chúng ta chưa có nhiều hỗ trợ về văn hóa để làm điều này. Cho đến gần đây, những câu chuyện thần thoại của chúng ta vẫn thường tập trung vào các nhà lãnh đạo anh hùng, những người làm nên những kỳ công lớn và thành công trong việc thách thức các nhà lãnh đạo kém cỏi. Chúng ta thiếu những người anh hùng bình thường, những người trung thành với những niềm tin của mình trong khi giúp các nhà lãnh đạo đi theo ánh sáng soi đường của họ. Những “người đứng hàng thứ hai” để hỗ trợ trước đây không thu hút được nhiều sự quan tâm của báo chí hoặc của các nhà xuất bản với mỗi đầu sách thường được in hàng triệu bản. Những người tố giác rơi vào tình trạng kém đi nhiều, cuộc sống của họ thường bị phá vỡ nghiêm trọng, với rất ít người ủng hộ sự hỗ trợ của họ. Chỉ rất gần đây chúng ta mới bắt đầu thấy các trường hợp ngoại lệ của mô hình này. Đã đến lúc các nhà lãnh đạo và những người thừa hành phải phát triển và tôn vinh các mô hình mới để có thể thông cảm được cho nhau. Đầu tiên, tôi sẽ khám phá các động lực của mối quan hệ lãnh đạo-thừa hành. Điều gì đã ràng buộc nhà lãnh đạo và người thừa hành với nhau? Những nền tảng đạo đức, tình cảm và tâm lý chủ yếu ở nơi làm việc là gì? Các quyền lực tương ứng trong mối quan hệ này là gì? Sau đó, tôi sẽ trình bày một mô hình cho thấy những người thừa hành can đảm có thể cải thiện mối quan hệ đó vì lợi ích của chính mình, vì các nhà lãnh đạo và vì tổ chức của họ theo cách nào.

    Có bốn khía cạnh, trong đó người thừa hành can đảm hoạt động trong một nhóm, và khía cạnh thứ năm, trong đó người thừa hành hoạt động bên trong hoặc bên ngoài nhóm tùy thuộc vào phản ứng của bộ máy lãnh đạo. Mô hình này sẽ khám phá từng khía cạnh đó như một cách để so sánh thực trạng phong cách thừa hành hiện nay của chúng ta với cách thức chúng ta có thể phát huy vai trò của người thừa hành.

    ____________

    TRƯỜNG TRI THỨC DOANH NHÂN ASA

    Head office: 52 Đông Du, P. Bến Nghé, Quận 1, TpHCM
    Office 02: 162B Nguyễn Đình Chính, P11, Q.Phú Nhuận, TP.HCM
    Website: www.asa.edu.vn
    Facebook: Trường Tri Thức Doanh Nhân ASA
    Tel: 028 6292 4348 | Hotline: 0983 57 87 79
    Email: info@asa.edu.vn

    SÁCH HAY Related